Éléments du plan stratégique
- La vision
- La mission
- Le contexte
- Les enjeux
- Les orientations stratégiques
- Les axes d'intervention
- Les objectifs de résultats
- Les indicateurs de performance
- Le tableau synoptique
- La contribution aux priorités et orientations gouvernementales
C’est la Loi sur l’administration publique qui prescrit aux ministères et organismes qui y sont assujettis les sections et les éléments obligatoires de leur plan stratégique. L’article 9 de cette loi précise qu’il doit comporter les éléments suivants :
- une description du contexte dans lequel évolue le ministère ou l’organisme;
- les principaux enjeux auxquels l’organisation fait face;
- les orientations stratégiques;
- les objectifs et les axes d’intervention retenus;
- les résultats visés au terme de la période couverte par le plan;
- les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats.
De plus, le Conseil du trésor peut déterminer les renseignements que le plan doit comprendre, la période qu’il couvre, sa forme et la périodicité des révisions dont il doit faire l’objet.
Dans le cas des sociétés d'État, c'est la Loi sur la gouvernance des sociétés d'État (art. 34) qui prescrit les sections et les éléments obligatoires, à savoir :
- le contexte dans lequel évolue la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face;
- les objectifs et les orientations stratégiques de la société;
- les résultats visés au terme de la période couverte par le plan;
- les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l'atteinte des résultats;
- tout autre élément déterminé par le ministre responsable.
Le même article précise que le plan stratégique est déterminé suivant la forme, la teneur et la périodicité déterminées par le gouvernement.
Pour les organisations publiques québécoises qui ne sont pas assujetties à ces lois, le contenu des plans stratégiques peut différer légèrement, mais les éléments de base demeurent les mêmes.
La vision
L'élaboration d'une vision stratégique fait partie des nouveaux outils de gestion utilisés pour favoriser l’adaptation, la transformation et la performance des organisations. Les dirigeants, tant du secteur privé que du secteur public, l’utilisent pour déterminer la direction dans laquelle l’organisation doit aller.
La vision est la représentation de ce que l’organisation veut devenir. Elle lui indique le chemin à prendre entre le présent et l’avenir. Elle lui fournit un éclairage qui guide ses actions et ses décisions quotidiennes, afin que tous travaillent ensemble pour atteindre les mêmes buts.
L’énoncé de la vision doit être clair, bref, positif et inspirant. Il doit exprimer des projections dans le futur. Il devrait contenir les éléments suivants :
- un but significatif qui explique la raison d’être de l’organisation
- Quel est le cœur des activités de l’organisation?
- une image du futur qui présente l’objectif ultime et pas uniquement le processus pour l’atteindre
- Quel est le futur souhaité?
- des valeurs claires qui fournissent les lignes directrices guidant la poursuite du but et le cheminement vers le futur souhaité. Elles doivent être décrites explicitement, de façon à influencer les comportements quotidiens des membres de l’organisation
- Quelles sont les références culturelles communes aux membres de l’organisation qui ont une incidence positive sur la vision et les pratiques au sein de celle-ci?
En pratique, la vision s’exprime en quelques lignes et comprend souvent des expressions telles que :
- Nous visons à être reconnus comme étant… un leader, la référence…
- Notre organisation est déterminée à devenir… le chef de file, le meilleur, le partenaire privilégié…
Une vision peut couvrir un futur souhaitable à moyen terme, ce qui correspond à la durée d’un plan stratégique, soit habituellement de trois à cinq ans. Elle peut aussi couvrir une période plus longue, soit de 10 ou 20 ans. À titre d’exemple, le gouvernement de l’Alberta s'est doté d'une vision sur 20 ans, à laquelle doivent s’arrimer les visions et les plans d’affaires de tous les ministères.
La vision n’est pas forcément revue à l’échéance du plan stratégique, puisque c’est la planification stratégique qui exprime ses paramètres de réalisation. Ainsi, chaque nouveau plan peut redéfinir les orientations et moduler dans le temps les objectifs nécessaires à la réalisation d’une vision à plus long terme élaborée précédemment.
Voir les exemples de visions
La mission
La mission représente la raison d’être de l’organisation, le cœur de ses activités, son core business.
La mission énonce succinctement le rôle de l'organisation, ses buts, la clientèle qu’elle dessert, le secteur géographique dans lequel elle œuvre et ce qui la distingue. Il s'agit d'un message simple par lequel l’organisation communique à l’externe quelles sont ses principales activités et comment elle les accomplit.
La formulation de la mission dans le plan stratégique ne reprend généralement pas le libellé de la loi constitutive. Par souci de cohérence, on s’attend à ce que la mission soit semblable à celle proposée dans les communications publiques et sur le site Internet de l’organisation. Toutefois, la mission d’une organisation peut changer. Une modification législative ou une restructuration organisationnelle peut avoir un effet sur elle. Il faut donc s’assurer que la mission énoncée dans le plan stratégique correspond réellement aux principales activités de l’organisation.
Dans un plan stratégique, la mission s’exprime sous forme de mandat et traduit la raison d'être de l'organisation. Habituellement, le mandat se compose de quatre éléments :
- Quelle est l’organisation?
- Quel est son but ou quels sont ses objectifs?
- À qui sont destinées ses activités et qui y participe?
- Comment cela fonctionne-t-il?
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Le contexte
Le contexte présente brièvement les facteurs significatifs, les besoins et les attentes des citoyennes et des citoyens, de même que les tendances qui influenceront les stratégies de l’organisation pour la période couverte par le plan stratégique. Il peut être énoncé et analysé en deux parties, soit le contexte interne et le contexte externe de l’organisation.
L’analyse du contexte, interne ou externe, esquisse les enjeux de l’organisation et par la suite trouve écho dans les orientations et les objectifs proposés dans le plan. Par conséquent, dans le document final, seuls les éléments de contexte pertinents, c'est-à-dire, ceux à partir desquels des enjeux ont été cernés, sont présentés.
L'analyse du contexte, de même que l’exercice de planification dans son ensemble, requiert un effort soutenu et permanent de veille, de prospective et d’étalonnage.
Les enjeux
Les enjeux représentent ce que les clientèles particulières peuvent perdre ou gagner selon les stratégies mises en place par les ministères et organismes. Ils découlent du contexte et annoncent directement les orientations proposées dans le plan stratégique. En outre, ils spécifient les effets possibles sur le futur de l’organisation en termes de gains ou de pertes.
La formulation des enjeux se fait dans un bref énoncé qui ne contient pas de verbe.
Voir les exemples d'enjeux
Les orientations stratégiques
Les orientations établissent les grands chantiers, les intentions prioritaires qui marqueront l’intervention de l’organisation, pour une période donnée, en vue de réaliser sa mission. Elles définissent les priorités d’action de l'organisation. Une orientation stratégique s’exprime sous forme de but à portée générale qui indique le résultat souhaité, tout en tenant compte des attentes de l’organisation.
L’orientation stratégique doit être facile à comprendre. Fondée sur une question particulière, elle décrit les changements prévus et souhaités par l’organisation. Il est préférable qu’elle soit introduite par un seul verbe d’action, véhiculant une seule idée. La concision ajoute beaucoup à la clarté du message.
Voir les exemples d'orientations stratégiques
Les axes d'intervention
Les axes d’intervention situent chacune des orientations dans un domaine ou un secteur prioritaire d’intervention. Il s’agit de l'angle ou de l'aspect choisi par l’organisation pour déployer les objectifs stratégiques qui permettront d’alimenter l’orientation proposée. La formulation de l’axe d’intervention commence par un nom et ne contient pas de verbes.
Voir les exemples d'axes d'intervention
Les objectifs de résultats
Les objectifs constituent les engagements, en termes de résultats visés, pris par l’organisation. Ils reflètent l’action de l’organisation sur les citoyennes, les citoyens et les clientèles.
Les objectifs déterminants de l’action de l’organisation sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et d’une durée déterminée. Ils constituent la base de la reddition de comptes de l’organisation devant l’Assemblée nationale.
Des objectifs, des changements, des résultats
Les orientations se déclinent donc par axes d'intervention, et chaque axe peut comporter un ou plusieurs objectifs. Les objectifs indiquent les changements précis et mesurables que l’activité de l’organisation est sensée produire.
Introduits par un verbe d’action, les objectifs expriment une finalité et doivent, idéalement, contenir les éléments suivants :
- le changement précis souhaité (utiliser un seul verbe d’action);
- la date à laquelle le changement est sensé se produire;
- la mesure du changement (en nombre ou en pourcentage);
- le groupe cible.
L’utilisation de ces éléments dans les objectifs confère à ces derniers une précision utile pour le suivi de leur accomplissement, quoique dans certains cas, les résultats visés, en termes de date et de mesure, sont plutôt identifiés en lien avec les indicateurs.
Voir les exemples d'objectifs
Les indicateurs de performance
Les indicateurs sont une composante essentielle de la gestion axée sur les résultats. Il s’agit d’une mesure quantitative ou qualitative qui permet de constater l’évolution d’un fait observable, que l’on vise à modifier en vertu d’un objectif formulé en termes de finalité. Plus précisément, l’indicateur mesurera l’effet souhaité sur une ou des clientèles ou sur la population. Intimement lié aux résultats visés par les objectifs, l’indicateur en constitue l’outil de mesure.
Des indicateurs significatifs
Lors de l’élaboration des indicateurs, une attention particulière devrait être accordée à leur arrimage aux objectifs. En effet, des objectifs clairement formulés facilitent l’élaboration d’indicateurs pertinents et de qualité. Ainsi, quatre critères déterminent la qualité d’un indicateur :
- la pertinence : arrimage avec la gestion, cohérence à travers les divers paliers;
- l’exactitude : précision, mesure, rigueur dans l’interprétation;
- la convivialité : facilité d’utilisation, visualisation, compréhension, interprétation contextuelle;
- la faisabilité : localisation, disponibilité, coût des données.
Des indicateurs de mesure
Les indicateurs permettent la mesure et le suivi de la performance qui sont nécessaires à la reddition de comptes. Les parlementaires membres de la Commission de l’administration publique ont répété à plusieurs reprises leurs attentes à cet égard :
- choisir des indicateurs d'effet et non pas des indicateurs d'activité ou de production;
- conserver les mêmes indicateurs sur plusieurs années afin d'en apprécier l'évolution.
Des indicateurs d'ordre stratégique
Les indicateurs d'ordre stratégique reflètent les préoccupations principales et les priorités du ministre ou de la haute direction d’un ministère ou d’un organisme, en fonction des attentes de la clientèle visée. Leur nombre correspond sensiblement à celui des objectifs, ce qui implique un alignement sur les priorités de l'organisation pour avoir une sélection d'indicateurs clés.
Des indicateurs pour mesurer
Parce que les organisations cherchent à atteindre des résultats significatifs pour la population, le cycle de la performance implique nécessairement la notion de satisfaction de celle-ci face aux services publics. Or, une organisation ne peut apprécier sa performance sans l’utilisation d’un outil de mesure. C’est pourquoi, la mesure des résultats est un élément capital de la performance. Il ne s’agit pas ici de mesure de rendement, mais bien d’appui à la gestion. Les mesures prises à la lumière des indicateurs aident à désigner où l’utilisation de leviers d’intervention (ressources, moyens, programmes, processus, activités, stratégies) est nécessaire pour favoriser la performance.
Voir les exemples d'indicateurs
Le tableau synoptique
Le tableau synoptique permet de présenter l'essentiel du plan stratégique en un seul coup d'œil :
- la mission et la vision de l'organisation;
- les enjeux et les grandes orientations;
- les axes d'intervention et les objectifs;
- les indicateurs de performance.
Le tableau est à la fois un outil et une partie indispensable du document final. Comme outil, il est utilisé pour dégager un consensus autour des priorités, avant d'entreprendre la rédaction du plan proprement dit. Le tableau est donc la base du plan stratégique, le « squelette » à partir duquel le plan est élaboré.
Une fois achevé, le tableau synoptique permet une communication rapide des éléments essentiels du plan stratégique. Il peut prendre des formes différentes et être présenté en format « portrait » ou « paysage ». Une dimension de 11 po x 17 po (28 cm x 43 cm) est idéale pour la présentation d’un tableau complet et facile à lire.
Voir les exemples de tableaux
La contribution aux priorités et orientations gouvernementales
Chaque nouveau gouvernement annonce les objectifs qu'il entend poursuivre au cours de son mandat. C'est par l'action de chacun des ministères et organismes qu’ils peuvent être atteints. Les plans stratégiques constituent les véhicules privilégiés pour orienter et rendre publiques les stratégies de l’ensemble des organisations gouvernementales vers l’atteinte de ces objectifs communs.
Afin d’assurer la cohérence de l'ensemble de l'action gouvernementale envisagée et de circonscrire la contribution de chacune des organisations à l'atteinte des engagements gouvernementaux, ces dernières ont à démontrer comment elles entendent :
- traduire concrètement, dans leur secteur d'activité, les différentes orientations gouvernementales et y contribuer;
- orienter leur action pour mieux tenir compte des attentes de la population, des clientèles spécifiques et des partenaires, tout en s'assurant que leurs choix ne produisent pas d'effet de débordement sur ces clientèles ou sur d'autres organisations gouvernementales.
En somme, assortis d’une vision clairement énoncée, les plans stratégiques des organisations gouvernementales indiquent à la collectivité et aux parlementaires les priorités sectorielles ainsi que les objectifs qui seront mis en œuvre pour atteindre les résultats attendus.
Schéma Contribution aux priorités et orientations gouvernementales (PDF, 25 ko)
La planification stratégique s'inscrit donc dans une démarche à l'échelle gouvernementale. Les plans stratégiques des ministères et organismes doivent nécessairement refléter les priorités d'action du gouvernement. Cette contribution aux priorités peut être présentée de différentes façons à l'intérieur du plan stratégique.
